刘永好：当年不准我们收购的企业 后来全倒了

新希望集团董事长刘永好

11月29日，资本市场最受瞩目的年度盛会——《每日经济新闻》主办第三届中国上市公司领袖峰会在成都盛大开幕。新希望集团董事长刘永好在峰会上表示，三中全会提到要搞混合所有制，允许不同成份的企业加入到里面去。其实在新希望的五百多家企业里面，有上百家是混合企业了。小平同志南巡以后，我们收购了一些企业，奠定了我们集团化的步伐，当时我们只收购了30多家企业，其他的70、80家企业不让我们收购。今天我跟大家回答一下，当时收购的30多家企业现在都健在，现在日子都过得不错。我没有收购的这些企业一个都不在了，全倒下了。

不是我是救世主，收了就能活，因为我们饲料行业是最先放开的行业，竞争非常的厉害，在价格双轨时代，他们有粮票，有优势，但是一放开就不知道该怎么办。而我们一直靠市场，我们靠服务，靠品牌，靠跟农民朋友的这种贴近农民赢得的市场，所以我们取得了一定的进步。

以下为刘永好演讲实录：

能够在这里参加第三届中国上市公司领袖峰会，我很高兴。成都是我的家乡，我们新希望公司也在成都，所以作为东道主，欢迎各位企业家和媒体到成都来，到四川来，来看看成都发展，体验一下天府之国的美。

作为上市公司，作为中国改革开放以后，市场经济体制下打拼了31年的企业，提到转型方面确实有很多的体会。

我们在中国创业很早的，当时我跟我的几位兄弟下海，凑了1千多块钱，现在这一千多块钱变成了我们近千亿的销售。我们在中国市场和世界市场，应该说我们取得了进步，取得了一定的成绩。靠什么呢？我经常在想，我们靠中国巨大的市场，靠中国不断变革提供的机会，也靠我们的员工的努力，也靠我们自己的拼搏。但是，我还是要讲，中国不断的开放给了我们最大的源泉。

我记得我们创业初期，我跟几位兄弟，我们最早的就安装了电视，在成都新津县，我们是第一个拥有自己电视的家庭。那个时候电视，吃饭的小碗那么大的，显示器那么长，几十个电子管，有声音，看得到人在动。改革开放初期，我们觉得我们会装音响，我们把音响的产品，能够在生产队装，我们提供技术，很多人找我们做，我们搞不过来，我们就干了，这种事情必须启示大队，我们把我们装的第一音响，用架车拉到了公社的大院，很多小朋友跟着我们跑啊，跳啊，公社书记看到我们车上拉了一个音响，他问什么事？我就说，我们准备造音响，谁造音响，我说我们，你们是谁，我说我们几个兄弟和生产对一起造，你们几个兄弟是谁啊？我说就是我们，我叫刘永好。他听了大概一分钟，他说这是走资本主义道路，坚决不行。那时候确实太早了，这是80年的年中，太早了。那些年总是在讲，宁要社会主义的草，不要资本主义的苗。这个时候私人要做音响显然是不行的。没有办法，两年以后我们开始做鹌鹑。因为改革是从农村起的，我们直接找的县委书记，他说好啊，他说现在提倡农村专业户了，你们把科技带到农村，可以。于是我们养鹌鹑，没有饲料，我们自己造饲料，因为你没有粮票是买不到玉米的。没有办法，我们用鹌鹑蛋跟农民换粮票，那个时候说粮票是不能买卖的，我们说我们没有卖，也没有买，我们只是交换。有人说要告我们，要把我们抓起来，说我们投机倒把，好在那个时候我们规模不大，那个时候没有对我们下狠心，我们没有被抓起来。我们就是这样开始做饲料。

刚才，泰国正大的杨先生讲了，实际上我们做饲料还是跟泰国正大学的。我们做鹌鹑饲料，没有氨基酸，我们去深圳去买，发现正大在那有一个工厂，生意特别好，要买他的饲料要排队。我进去看，不得了，他们生产的是金黄色的，颗粒的饲料，从深圳拉到四川，居然还要排那么长的队，我想我们四川是最大的养殖省。于是，我就回来了，我们就开始琢磨饲料，猪饲料，我们在四川开始生产饲料。我们把鹌鹑全部淘汰了，做饲料。没有技术，没有资金，我们自己造设备，我们自己搞研究，经过一段时间，科技饲料出来了，有人说这是中国本土的，叫做第一批科技饲料。那个时候了不起，我们在跟国有企业的竞争中，我们逐步开始。因为我们没有粮票，只能用高一点的价格去买市场的玉米，我们跟国有企业不在一个起跑线上，那个时候饲料厂都是国有的。在这种情况下下，人家的价格是我们的一半，我们的原料比他们高一倍，我怎么竞争。我们靠技术，质量，逐步的打出名。

为了满足市场的需求，农民朋友排队买我们的饲料，排到什么情况下呢？没有办法，把我们开票的窗口挤破了，房子挤破了，我们在坝子中央，翻墙在上面休息，在那排队，排队要排很长很长，那个时候只要你有好的产品，全部卖得出去。我们就是这样一步一步的走过来的，所以正大是我们的老师，我到泰国，我就说感谢给了我们一些启迪。从那个时候我们做到现在，显然，我们在中国已经是中国最大的饲料生产企业，我们已经超过了一千六百万吨饲料。 一步一步的我们走到了现在，有人说是饲料大国这样的地位。我们不断的扩大规模，在前几年，只要我们扩大规模，就一定有更好的效率，就一定能够赚更多的钱。你规模越大，不一定赚钱。你用人越多，成本就越高。我们在反思，特别是最近这几年，黄浦江飘死猪事件等等，对我们的行业冲击非常大，怎么样使我们的成本更低，我们不能简单的走规模化的道路。

于是，我们在研究，我们在考虑，得创新。怎么创新呢？刚才泰国正大谈到了他的创新，我们也想，我们怎么创新？泰国正大是在中国做了不少的企业，但是他的全球，他们的企业也非常多，他是一个好的企业。我们经过了我们的研究，我们的考虑，我们认为我们的市场竞争非常白热化了，我们应该参与世界的竞争。结果发现，我们走出了国门以后，我们的竞争优势还是蛮强的，我们的技术，质量，管理，特别是我们中国人拼的精神是不错的。我们现在在越南，菲律宾，柬埔寨，在很多的国家，取得了初步的经验。然后我们从东南亚开始到南亚，从南亚开始到中东，从中东开始到非洲，现在我们在埃及，在土耳其，在南非，在好多个国家，我们都在建工厂。

我们在这些国家，我们发现我们的投资收益比中国要高，并且，我们中国的这种员工，这些干部，他们的体制，他们的拼搏，这种精神是外国这些公司赶不上的。所以我们提出，我们的转型必须转型，必须升级。

第一，走出去，在海外求发展，怎么发展呢？我们总结了一个经验，在海外发展中国家建工厂，现在我们在海外已经有35家工厂了，现在每年超过十家在扩张。在海外发达国家收购平台，收购技术。最近我们加大了海外发达国家的合作的部分。

另外，在资源丰富的国家买资源。最近，大家看到了，我们新希望在新西兰，我们买了一些乳业企业的股份，我们在新西兰利用当地的草，当地的阳光，当地的牛生产当地最好的牛奶，然后在当地生产加工生产最好的婴幼儿奶粉，供应了中国的市场。中国的人在当地采用一种新的模式，大家都知道，我们的评估是哪些？是美国的评估公司，但是谁制造的呢？绝大部分在中国，中国谁在生产，在我们成都可能就有富士康的生产。富士康多少人呢？上百万人。但是富士康的产品，根本就看不见，采用了这种代加工的模式。美国人生产掌握自己的技术，自己的研发，自己的销售，而把加工放到了中国。这种模式，我们中国人为什么不能学呢？我们中国人缺羊，缺阳光，缺水，我们为什么不到国外去呢？土地资源多，阳光多，水多的地方，我们利用它的这些资源呢？我们把这些品牌打出来，供应中国市场不是最好的嘛。

我们经过了两年的时间，新希望生产的我们自己的品牌的婴幼儿奶粉的市场，没有想到效果特别好。第一批拿出来，一抢就空，因为我们的质量好，因为我们的来源是可靠的，因为这个地方环境特别的好。因为又是我们自己在控制，自己在销售，走出了新的模式，这可能就是一个创新。

我们在新西兰第二大的农业类的上市公司，这个上市公司相当的不错。我们利用新西兰的阳光，土地，牛，生产牛奶，满足中国的市场，供应中国的市场。另外，我们特别关注到，中国的牛肉的价格涨得不得了。我记得30年以前，中国的鸡价格最贵，猪价格第二贵。牛肉价格最便宜，牛肉便宜，猪价格便宜一点，鸡是贵一点。结果，现在反过来了，牛价格最贵，牛的价格是猪的价格的一倍，一倍还要多。因为牛要吃草，草要土地，阳光，水，我们没有那么多资源。现在吃牛肉是奢侈品啊。怎么办？我们只能走出去，我们在澳大利亚，在新西兰，在巴西，我们正在积极的和相关的公司讨论，通过联合，或者是控股收购的方式，我们去要这个资源。我们要的这儿资源，就是要的是土地，阳光，水，我们经过我们的加工把它变成全球市场和中国市场的产品，或许这也是一个创新。

我们在海外发展中国家建工厂，发达国家买技术，最近，我们非常有名的公司在进行广泛的讨论。我们怎么样联合投资它，联系它，发展它，在中国做得更大。

当然，在国内，我们也在考虑新的模式的发展，用什么样的办法，不能简单的靠规模。以前我们把规模做得越大越赚钱，现在不是这样。我们在考虑，建若干个小区，我们在全国布若干个点，养很多的猪，我提供技术，提供金融担保服务。我们扶持若干个家庭农场和养猪合作社。我们联合起来做共同富裕的道路。合作社他们缺资金和人才，我们联合起来就能够解决这些问题。他们最缺的是什么呢？是钱，银行不给他们贷款，他们没有抵押，银行说你的猪，鸡，鸭是活的，不能抵押。通过这种模式就可以扩大规模，就可以形成新的格局和新的生产力，这或许又是一个转型。

所以说，我们在不断的探索，在新的格局下，用什么样的方式迎接新的挑战，不能用原来的传统的旧的办法。我就不多讲了，就说这些吧。刚才说看看有一些什么互动？大家有什么问题，我愿意跟大家共同讨论。

现场提问

问：我是来自于品牌观察杂志的记者，我非常想问一下刘总，你今天在讲述的过程中，我们看到了你从80年代就开始有锐意革新的精神，在这种精神下不断的改变，所以有现在的成就。我们新希望集团，以后的走势，将走在什么样的程度？它的品牌价值将是如何的，你给诠释一下，可以吗？

刘永好：谢谢。以前大家说我们鹌鹑大王，有人说我们养鸡多是鸡王，鸭子多是鸭王，不管是什么，当时我还很高兴，当大王多好。最近这几年越想越不对，这是错的。我们想想，中国古代有多少大王。在成都去雅安的路上，在山头上，经常有30、50个人，有一个土匪头子，挂一个旗子，他就是大王，他在这个山头上想干什么就干什么，都管不了他。

这个大王寿命很短，但是在山头上，他靠人民太远了，他靠抢和夺，能生存多久呢？大家都骂他，所以我觉得鸡王，鸭王不能当，当不得。当不久，第二有可能被拉下来，死得很惨。

经过这几年的研究，我们要从大王，从高高在上变为落地，与群众，农民，市场为伍。怎么为伍呢？我们要跟我们的消费者连在一起，我们要跟合作社连在一起，我们连在一起的时候，就意味者我明白他，他明白我。这就是最稳的，当你连得越牢，寿命就越长，连得越久，你的活力就越能够得到长存。实际上这就是互联网精神。

我们要互联网的精神来打造我们的企业，就是要拼搏，要服务。要让利。互联网很重要的一点，就是低成本，要有竞争力。我们是这样想的，也开始在这样做，我们希望这样做得好，今后，我们成为中国肉类产业的服务园，为我们13亿人提供安全，相对廉价的，多样化的肉类产品。在这个过程中，为我们的农民朋友创造价值，为我们企业的员工谋福利。这就是我们的目标和未来。

问：我是央视财经频道的记者。你作为着名的民营企业家的代表，你对当前的民营企业的发展，是有什么样的看法？针对刚刚结束的十八大三中全会提出的方向，你对民营经济发展有哪些好的建议呢？

刘永好：谈到民营经济，我特别有体会，特别有感触。现在回过头来看，民营经济走得比较早的企业，绝大多数不在了。

我们四川，当时有一个全国影响的民营企业家，他提出我们的衣服领带鞋子换飞机，结果换了两架飞机，提出要使得西北有水，改变的状态可能被南水北调好。这是很多民营经济向往的对象，但是其他的原因出了一些事倒下去了。

前段时间我还在跟朋友聊，他现在在监狱里面，他现在还在不断的锻炼身体，不断的学习他有一个精神的力量，他出来了以后，还要干食品企业。支持他的一个人，就是他的太太，十来年都帮他，他很感动。但是这位先生不管是犯了什么罪，他是留下了痕迹的。

中国民营经济这么多年，伴随着政策发展而发展的，从不要动他看看到补充，到重要组成部分，到两个毫不动摇，到今天的公有制经济和非公有制经济都是重要的基础力量，要坚决的鼓励支持推动和发展。这是十八届三中全会的主要的精神，我感觉中国对食品经济的政策在不断的调整和发展。食品经济发展好，哪里的市场就更有活力，中国更加强调市场力量的时候，国家提出了大力的发展非公有制经济，我感觉到欣慰。

作为在食品经济里面干了30多年的老的民营企业，我觉得看到前面的朋友一个一个倒下去，有些是累倒了，进了医院，有的是因为出事了进了法院。但是这些食品经济的企业家都是两院院士。有人问我刘总，你什么时候当上院士的。我要有一个准院士的心态，所以我们更加的努力和谨慎，最好不要进医院和法院。我希望我们这个准字越长越好，什么时候把准字去掉了就麻烦了。

今天，中国的食品经济已经为中国的经济注入了非常强大的活力，就业的80%，税收的60%和市场商品提供的70%都是这个体系贡献的。中国的食品企业和国有企业，外资企业，还会做出巨大的贡献。为此，作为新希望的人我感到骄傲。

问：大家好。我是新浪财经频道的记者，我有两个问题，第一个问题，在这次三中全会之后，中央以市场为核心的说法，你在很多的场合上都提到了，就是有一种忆苦思甜的感觉，今天的会议上，你提出咱们的新希望在全球化的资产，你是如何看待现在情况下的民企和国企的合作，因为我们知道新希望的发展过程中，我们也利用了一些这样的一些机会来取得了一些跨越式的发展。

第二个问题，我们知道我们的新希望集团，其实合资成立了我们的互联网这一块的工作，我想知道下一步我们的一些工作重点将是在哪些方面呢？

刘永好：三中全会谈到了，支持鼓励公有制和非公有制经济的发展。也谈到了公有制经济，包括国有企业，要搞混合所有制，允许不同成份的企业加入到里面去。上次，新浪的朋友采访也问到，在这种大格局上，会不会参与收购，成为混合企业的一员呢？其实在我们的五百多家企业里面，有上百家是混合企业了。小平同志南巡以后，我们收购了一些企业，奠定了我们集团化的步伐，当时我们只收购了30多家企业，其他的70、80家企业不让我们收购。今天我跟大家回答一下，当时收购的30多家企业现在都健在，现在日子都过得不错。我没有收购的这些企业一个都不在了，全倒下了。

不是我是救世主，收了就能活，因为我们饲料行业是最先放开的行业，竞争非常的厉害，在价格双轨时代，他们有粮票，有优势，但是一放开就不知道该怎么办。而我们一直靠市场，我们靠服务，靠品牌，靠跟农民朋友的这种贴近农民赢得的市场，所以我们取得了一定的进步。

今天，国家又提出国有企业鼓励搞混合所有制，我觉得是好事。上次在北京，也谈到。国有企业跟民营企业都是中国特色的重要组成部分。但是，我们一个组织又讲，国有企业有一个自豪感，有一点高高在上。现在，跟国有企业合作，收购的时候，各个地方也存在一些陷井，或者是压力，或者是困难。我们市场反应非常敏捷，很快速，一涉及到国有资产的收购，就要政府来批，这个批往往时间很长，有时候一个月，有时候三个月，有时候三年。

三个月还好，但是市场迅即万变。三年你都过去了，你还有可能嘛。第二个的话，国有企业有一点感觉，好像国有企业更有优势。不一定很瞧得起这些民营企业。

第三个，我一直在呼吁，三中全会也讲到了，公民的合法的财产不可侵犯。但是在具体的实施过程中，有这个问题。当你的资产流失要追踪相关责任人的时候，向公安，法院报案的时候，往往不太接受。国有的资产受到这种问题的时候，就很快的。这不是政策，这是在实施的过程中遇到的问题。但是大家普遍的感觉到，玻璃门，弹簧门，甚至是旋转门确实存在的。我感觉国家对非公有制经济是重视的，肯定的，但是在实施的过程有很多的困难和压力，这是靠时间，靠社会观念的转变，靠非公有制经济自身的不断的规范运行来得到市场，政府，社会的认可，我们才能更好的发展。至于说谈到互联网金融这方面的事，大家关注到，我作为中国民生银行主要的股东，而中国民生银行和我们的主要股东成了了民生电商，要做一些电子商务，大家可能注意到，我们新希望集团和亚洲做互联网金融做得第一的集团，在上海自贸区成立了一个互联网金融中心。我们为什么这样做，这就是变革，这就是创新。传统的金融受到了极大的挑战，已经成为不争的事实。通过互联网，它的成本最低，联系的公众最多，我们开一个银行的店要多少钱，一千万。而我们互联网建一个网站，还可以服务几亿人，人均的成本非常低，更加深入老百姓。所以金融必须创新，创新怎么办？自身摸索，和国内国际最优秀的企业合作，这也是一种创新之路，这也是我们的探索和考虑，最终是不是做得很好，我们让时间来说话。

问：在并购海外扩张的时候，走了什么样的弯路，我们怎么样去克服呢？

刘永好：大家都觉得海外建厂很光鲜，很洋派，其实走出去才知道有很多的艰辛和压抑。我们在埃及建厂，道路封锁，大家都在游行，闹罢工。抢劫到处都有，我们中国大使馆，建议我们的员工撤回中国，我们该怎么办，工厂刚刚建起。我们主动要求我们埃及的中方员工回来，安全第一。他们经过研究，给总部回答了这样的一个建议，我们埃及是有问题，但是我们在郊区，我们不在闹市区，罢工没有在我们这儿。

第二，我们用的是当地的员工，我们的工资都比他们周边的高，他们拥护我们。原则上，我们不出去，就在这个院里，我们出去要成群，我们聘请了当地最好的保安公司，我们有枪，这样来应对。原来是文字政府，现在是军队控制的政府，政府变了，审批的东西又要变，很麻烦，很多很多的问题。