互联网创新者张近东：苏宁正将O2O概念变成现实

每经编辑 每经记者 蒋佩芳 蔡战波 发自上海、成都    

苏宁云商董事长张近东 

每经记者 蒋佩芳 蔡战波 发自上海 成都

11月29日，在由《每日经济新闻》主办的第三届中国上市公司领袖峰会上，苏宁云商董事长张近东表示，苏宁正在把O2O从概念转向实操。

从苏宁易购上线到“苏宁云台”发布再到O2O进入实操阶段，苏宁的每一步跨越都给中国的零售业带来震动。而今年9月“苏宁云台”的发布对张近东来说有标杆意义，他认为这是苏宁正式转型为互联网零售商的标志，也是中国零售业的里程碑。但在竞争对手和有些旁观者看来，苏宁宠大的线下资产是巨大的负担，而张近东却要将这些资产转型成为战胜对手的“杀手锏”。他认为，绝战见分晓的时间在2018年。

张近东现在是一个创新者，他正以“创业”的心态催促苏宁这辆战车完成决战前的准备。他坚信，凭着他对“零售本质”的理解，这场革命性转型的胜利一定属于他，如同苏宁之前的转型。

张近东“快”起来了

尽管张近东每周都工作七天。但现在七天对他来说更忙了、忙的事情也与之前不一样。

一个显著的特点是今年他的曝光率增多了：今年5月，他赴西雅图参加了微软全球CEO大会，之后还拜访了亚马逊、百思买。9月，参加了弘毅投资2013年会，在会上做了《苏宁云商的转型与零售发展趋势》的发言；11月19日出席了苏宁美国硅谷研究院揭幕仪式并在斯坦福大学做了一场个人演讲。11月29日，赴成都参加上市公司领袖峰会。更多的曝光内容则是他通过媒体向外界讲述苏宁的“转型”。

这与他之前的风格有所不同。因为现在他是一个互联网企业的领头人。也有人认为他更是一个布道者，通过对自已的“革命”向中国的零售企业讲述互联网带来的影响，让他们积极地拥抱互联网。

与他的忙相对应的是:6月，苏宁实行线上线下同价；9月，“苏宁云台”正式上线，线上线下资源同步开放；10月，4.2亿美元收购PPTV、易付宝和行业排名前列的广发和汇添富两家基金公司确定最终合作协议、苏宁商业保理有限公司获批成立、苏宁银行名称获得国家工商总局核准；11月苏宁美国硅谷研究院揭幕.....。今年第四季度，苏宁云商还将推出“云店”。这一系列动作让人惊呼：太快了!

而在张近东看来这一切都是水到渠成,是“转型提速、跨越裂变”。在业界看来，苏宁之所以如此之快，因为“弯道超车”必须加速。中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，互联网、电子商务的高速发展是推动行业变革、线下实体商家转型的重要外力。对苏宁而言，转型变革既有内力的推动，但更重要的是电子商务的冲击，已经直接影响到了其盈利与发展的能力。苏宁提出云商概念后的一系列快速动作，显示出其积极求变、顺应市场发展趋势的选择，其零售服务涵盖的范围更加广阔和深入。

张近东在“第三届中国上市公司领袖峰会上”演讲时说到：“早在2008年，我在公司内部就明确提出了中国零售业必须要转型，苏宁必须要转型。”“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。”

张近东的“零售本质”论

苏宁云商转型为互联网零售商后，人们自然地把其旗下的苏宁易购与京东、天猫相比。通过公开信息能比的就是销售额：2012年苏宁易购销售额为152.16亿元，同比增长210.8%；京东则为600亿元，同比增长185%；天猫则达到502亿元，同比增长150%；

但在张近东和苏宁高管们看来，这些数字不能比。因为其他都不是真正的零售，不可持续。对“电商低价”更斥之为“伪命题”。

在弘毅投资2013年投资年会的演讲中，张近东说：“零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里三个要素始终存在：那就是物流、资金流、信息流。零售最终要实现的是将这三流的高效结合”。“从根本上说，传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合，所以，传统电商的经营模式还必须要切合实务、切合物流，进行变革和转型”。在他看来，互联网只是一个工具而已，搭一个虚拟平台就开张不是真正的零售。

如果以此标准来理解零售。京东、天猫至少在物流这方面与苏宁无法比。中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，与苏宁相比，京东与天猫最大的不足在于没有线下广阔的实体店支撑，自然在物流方面是其最大的短板。在这一方面，京东早就已经意识到并作出了改变，而天猫也正在整合，构建覆盖全国的菜鸟网络。零售业是一个以客户服务为核心的行业，充当产品与消费者之间的桥梁，其服务的范围应满足客户资金、信息、物流、产品、体验等全方位的服务。

资深互联网分析师葛甲则表示，天猫少的就是物流，没有自己的物流。目前看天猫的物流效率还很高，但是市场化的物流带给消费者的一定是一个不好的体验。京东目前来看供应链上是弱些的，可以称作是信息流，线下的供应链是不如苏宁的；对苏宁来说，虽然现在排在第三，但是目前来看，往上走的空间还很大。葛甲称：“一直对苏宁比较看好，线下是很大，需要改造，只要把线上的体量做到线下的五分之一或者八分之一，基本就可以撬动线下的杠杆了，利用线下带动线上进行转型。”

而对电商间的低价竞争，张近东并不认可。他认为，用投资机构的钱去打价格战的模式是不可能持续的，低价如不建立在核心能力的提高上，而是靠投资人的补贴的价格战只能是饮鸠止渴。

张近东的“云商”图谱

如果把苏宁的云商具体化，将“O2O”模式精确化，就是张近东的“一体两翼”。张近东在本次峰会上称：“我们在今年明确提出了以互联网零售为主体，以O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台为两翼的”一体两翼互联网路线图“。综合起来看，就是要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度的向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。”

把上面的话细化后，最后要达到的效果就是满足“消费者全局体验、全域体验和全需体验”。在本次峰会上，张近东对“消费者全局体验、全域体验和全需体验”也做了详尽的诠释。

他在演讲中说：“全局体验就是满足消费者突破时空，不同情景，随时随地购物的需求”。“将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店。”

“全域体验就是满足消费者在售前、售中和售后自由顺畅的全流程体验需求”。“苏宁将用互联网的思维，把优化售前、售中和售后全流程用户体验提高到全所未有的高度，重组店面、物流、信息流、供应链和服务团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑。它解决了在传统电商形态下，销售前台和服务后台割裂，消费者难以获得连贯的、一致的消费体验；以及由于各种资源分散导致无法给消费者提供综合性的、多元性的购物体验。”

“全需体验就是精准理解消费者的所思所想，让他们能轻松快速获取所需的商品信息，并方便、快捷地购买。”“苏宁转型从一开始就站在世界技术的前沿，聚焦于大数据、云计算和智能搜索，捕捉消费者从线上到线下各个场合的消费行为习惯，并开发苏宁自身的社交工具云信、媒介推广平台，将消费者急需的商品信息适时巧妙地推送过去，让消费者的购物体验更贴心”。

细心的投资者会注意到，通过张近东的讲话可以发现其对苏宁转型模式及前景的描述，越到后面，苏宁的“野心”越来越清晰地显现在大众面前。

在今年2月，苏宁电器(02024，SZ)更名为“苏宁云商”时，张近东讲到苏宁的新模式表示：“我们用云商来概括苏宁的新模式，云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。”

在9月弘毅投资2013年投资年会上，张近东称，苏宁的云商模式一是要建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式；二是要回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系；三是建立起开放平台的经营模式；

11月19日，在斯坦福大学演讲时，张近东称：“在苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。”

而在本次峰会上张近东提出了苏宁要满足“消费者全局体验、全域体验和全需体验”。

业内人士认为，通过张近东的几次讲话及苏宁的近期动作来看，苏宁越来越来接近“互联网企业”的本质：“以消费者为中心、利用互联网、整合企业内部和外部资源，挖掘消费者的潜力，满足消费者的多维需求。从而实现企业本身价值的最大化。”

O2O正从概念变成现实

苏宁今年推出的“中国首届O2O购物节”在张近东看来，其意义不亚于“苏宁云台”的发布。因为在这个购物节上，苏宁率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。这是他认为苏宁正在将O2O模式从概念转化为实操的开始。而这个购物节的效果在他看来是满意的。

他在本次峰会的演讲中说，O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区一天的配送量就达到了两万件，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍，联合PPTV率先推出的视频团购也吸引了上百万客户同时在线抢购。

从2010年苏宁易购正式上线到今年苏宁首届O2O购物节的成功。三年时间，苏宁从一家传统企业转型为互联网企业，不可谓不快。这背后还有让张近东自豪的是苏宁的文化。

张近东的几次演讲都提到了苏宁的企业文化。他在斯坦福大学演讲时说:“苏宁的企业文化中有”执著拼搏，永不言败“的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃，跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。

很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。”

这种坚持让他对苏宁转型中存在的问题很“淡定”。

从做电商开始，苏宁就被“吐槽”。苏宁易购上线之初，用户体验不佳、线上线下互搏被诟病；销售额比竞争对手差也被人拿来说事；现在转型为互联网零售商，净利润大幅下滑又被人问及苏宁会走向哪里？

这些问题在张近东看来都不是本质的问题。在弘毅投资今年的年会上，他只说了句：“虽然其中也遇到了一些困难，但我们始终坚持、从未放弃。通过艰难地探索，苏宁形成了”一体两翼“的”互联网路线图“。”

在构筑“互联网路线图”中，也让外界看到了苏宁文化的另一面：超强的执行力：今年一季度，苏宁再造组织架构，由原有的矩阵式组织转变为事业群组织，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，苏宁海内外大区数量增至60个，城市终端增至200多个，苏宁总计有3000多名干部得到晋升；紧接着在6月份，推出“双线同价”；9月发布“苏宁云台”；10月在收购PPTV之后11月就推出首届O2O购物节；11月“苏宁硅谷研究院”揭牌等。

张近东在让苏宁转向互联网时，也在给苏宁的文化“更新”。上述组织的变革和动作只是文化更新后的结果。他在斯坦福大学的演讲中提到：“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。”

离张近东认为的决战年--2018年还有五年时间。在苏宁过去23年发展史中，这五年不算长，能否让“三流”完全高度融合为“一”，成为苏宁云商的“杀手锏”，竞争者在冷言，无聊者在起哄。今年50岁的张近东在催促着苏宁云商这辆战车左冲右突,去往那决战的时刻。