深度|宝洁大象转身：阵痛与颠覆

每经记者 王帆    每经编辑 文多    

资料图，2010年时宝洁在展会上展示的日用化妆品品牌。图片来源：视觉中国

（全文约7000字，仔细阅读约需15分钟）

2019年6月26日，在上半年的“尾巴”上，广州刚结束一场酣畅的夏雨。

位于广州CBD珠江新城的宝洁大中华区总部，持续一年的“酣战”也即将结束——宝洁2019财年（2018年7月～2019年6月）的最后一个月进入倒计时。宝洁大中华区总部的近3000名员工，颇有仪式感地以一场年度员工大会告别旧财年。这是每年六、七月之交的例行事项。

在这场每年最大规模的员工会议中，被称为“马修哥”的宝洁大中华区总裁马睿思，和所有员工一起，根据各部门新一财年的“Action Deployment（行动部署）”，定下每个员工新一财年的“Five Rocks（五个石头）”。每个员工不同的五个“硬石头”，将是他们新一年工作攻克的重点。这样的设计，目的是为了让员工们能在下一年紧跟公司的战略步伐。

回顾2019财年，宝洁这个国际快消巨头，既有惊喜出现，也有意外发生。

两周前，宝洁股价在一路攀登后，终于触及110美元线，这是继今年3月宝洁时隔15年再次突破100美元（不复权）的又一标志性事件。

两个月前，宝洁发布2019财年三季报，第三季度（2019年1月～3月）实现净销售额164.6亿美元，同比增长1%，排除外汇、收购和资产剥离的影响，内生性销售（organic sales）增长了5%。持续的业绩增长势头让宝洁上调了2019财年增长预期，将此前预计的“2%到4%”稳固到4%。若实现预期，这将是宝洁近8年来最好的业绩表现。

3个月前，因交易量低，宝洁宣布从巴黎泛欧证券交易所退市，但继续在美国纽交所交易。可随后几天，“宝洁退市”的说法在中国市场掀起波澜。标题党和唱衰者的狂欢夹杂着，造就了“10万+”文章，也让宝洁一时间面临着颇具自媒体时代特色的舆论压力。

好消息与坏消息之间，似乎一定程度上映射了宝洁的客观业务成绩与主观公众印象之间的割裂。而这种至今尚未跨越的鸿沟，或许就来自于宝洁曾经的失速给公众留下的刻板印象。

曾经作为工业时代“模范生”的宝洁，自1837年生产出第一块“象牙”香皂开始，以大品牌、大媒体、大渠道的策略打下江山，开创了多品牌管理的先河，凭借护舒宝、飘柔、海飞丝、帮宝适、OLAY、汰渍等大面积覆盖生活所需的日化用品，成为全球快消市场举足轻重的巨头。那时，宝洁一举揽下“全球第一广告主”、“快消界黄埔军校”等多个美称。

欲戴皇冠，必承其重。宝洁的销售收入在2013财年创下了新的纪录，此后便出现停滞迹象。意识到“体型”过于臃肿的宝洁，于2014年开始掀起“瘦身”运动，但销售收入也一路走低。

与此同时，与美国辛辛那提——宝洁全球总部隔着太平洋相望的中国市场，已经悄然掀起一股消费升级浪潮，但宝洁却迟迟在原地徘徊，为没能跟上中国消费者的脚步而承受代价。“宝洁老了”、“宝洁跌落神坛”、“宝洁败退中国”的声音开始此起彼伏。

但是，永远不要小看这只陷入泥潭的大象转身的决心。

宝洁在求变。从2018财年开始，宝洁的业绩已经开始回弹，美股市场的表现也有目共睹。作为第一代跨国公司，宝洁的“洋”药方如何治好来自中国的“水土不服”？这四五年间，改革的刀斧又是如何挥舞的？宝洁开始复苏了吗？

宝洁美国总部。图片来源：Scott Olson/GettyNorthAmerica/Getty Editorial 视觉中国

“他们对宝洁的了解还停留在四五年前”

3个月前的某一天，午睡后被消息“轰炸”的情景，宝洁大中华区传播与公关部副总裁许有杰现在还记忆犹新——一篇《宝洁退市》的文章在朋友圈刷屏，阅读量如潮水一般止不住地往上涨，许多宝洁员工、校友、媒体纷纷敲开他的私信窗口询问一二。

他多年来承担了宝洁“外交官”角色。阅历丰富的他谈到这篇文章时，口中蹦出了一个单词——“Ridiculous（荒诞）”。

这篇发布几小时内就火速冲击“10万+”的文章，以宝洁在巴黎泛欧证券交易所退市为由头，新瓶装旧酒，“指控”宝洁退市的原因是业绩倒退、品牌老化、缺乏创新能力等，但丝毫未提及占宝洁证券交易总量99.9%以上的纽交所股票仍在正常交易。

“如果真的有这样的动作，我会第一时间知道的。因为我需要准备很多沟通材料，不管是对内还是对外。”许有杰对《每日经济新闻》记者说道，“如果对我们行业比较了解，或者比较有Basic Sense（基本观念）的人来说，也不会那么轻易相信。宝洁这么大的公司，我们的股价趋势都不错，如果真的突然退出市场，我觉得影响是蛮大的，我们一定不会对大众没有交代。”

若放在平常的日子，这种唱衰言论的小打小闹，许有杰估计不会像这次这么上心。然而，当时正值宝洁中国的春招启动期。担心学生们可能会被影响、影响应聘热情，许有杰决定要采取行动。

“我们决定，要做出澄清。受众主要有两个群体，一个是校招的对象，一个是我们自己的员工。”许有杰当时作出这样的判断。

马不停蹄。许有杰开始编辑朋友圈消息，以戏谑的口吻称：“一觉醒来，收到很多朋友的‘慰问’”、“放心，我没‘失业’”，还配以宝洁美股的股价上涨走势图。“没有比这个可以更好证明的，就让数字说话吧。”许有杰说。

另一边，许有杰手下的“小朋友”也开始着手撰写澄清文章，打算用宝洁官方招聘号发布，“这样保险一点”。

当天下午3点，许有杰发出朋友圈；

傍晚6点，“宝洁招聘”公众号发出澄清文章；

隔天上午10点，宝洁大中华区总裁马睿思给全体员工发出内部邮件，给了员工最后一根“定海神针”。

为何一篇文章会引起如此大的轰动？除了标题惊人之外，许有杰也表示：“我们这几年在内部的口号是‘新时代，新宝洁’，但是可能很多人对宝洁的了解还是停留在四五年前。”

“我必须很坦白地说，我觉得一家企业，一定会像人生一样，每个人都有起起伏伏，我们的确有几年，在四五年前那一段时间处在一个瓶颈。”许有杰说道，“期间我们吸取了教训，开启了变革。如今也是给我们一个成长的机会，思考如何让更多人了解新宝洁。”

2013年，南京，田馥甄（Hebe）作为护舒宝品牌新代言人亮相。图片来源：视觉中国

“护舒宝当时基本没有退路了”

那么，四五年前，宝洁到底发生了什么？

回溯2014年，宝洁截至当年6月末的2014财年销售收入约为831亿美元，较2013财年842亿美元的巅峰（842亿美元来自2013年年报，2014年年报中，将2013财年数据修改为826亿美元，为方便读者理解当时市场的反应，记者采用的都是当年发布的数据而不是之后更改的数据，下同）下滑11亿美元。面对低迷现状，2014年8月，宝洁宣布将出售、终止或淘汰最多100个品牌，掀起浩浩荡荡的“瘦身运动”。

宝洁近十年业绩表现（数据均为当年所发年报呈现的数据）。

数据来源：宝洁财报制图：王帆

而在中国市场，宝洁也腹背受敌——本土洗衣液品牌蓝月亮“横空出世”，并以人海战术的商场促销和广告轰炸，挤占汰渍在洗衣市场的份额；联合利华旗下主打去屑的清扬，把枪口瞄准了“去屑实力派，当然海飞丝”，对海飞丝形成威胁；日本品牌花王也逐渐扩展中国的卫生巾和纸尿裤市场，护舒宝、帮宝适的市场地位开始动摇。

“挣扎”、“失速点”、“吃过苦头”——谈起2014年的生意，曾在过去几年任职宝洁大中华区消费者洞察部副总裁的何亚彬是这样形容的。

“护舒宝在2014年可能是我们生意下滑最厉害的一个品牌，它基本上没有退路了。如果不采取一些新的营销方式，它的创新产品不尽快上市的话，护舒宝的日子会很难过。”何亚彬说道，“以前的产品我们很强调吸收功能，但是接触皮肤的感觉不是那么好。可今天的消费者就是比较喜欢柔软舒适的感觉。”

就这样，作为当时网面卫生巾绝对的市场主导者，护舒宝守着自己的“一亩三分地”，并未及时跟进消费者对棉柔面卫生巾的需求。

这并非个案。飘柔在无硅油洗发水兴起时迟迟未推出同类产品，将市场拱手让给滋源等品牌；汰渍、碧浪对洗衣液需求的忽视，也让蓝月亮成功颠覆了洗衣市场以洗衣粉独大的局面，跃居洗衣液龙头。

就连宝洁全球CEO戴怀德·泰勒也公开表示：“宝洁一直把中国当成一个发展中市场，而实际上中国已成为世界上消费者最挑剔的市场。宝洁对消费者需求转向较高端产品的转变毫无准备。”

这种对中国市场变化反应的滞后，在当时来讲简直不可思议。要知道，宝洁一度以消费者洞察闻名，其市场研究方法堪比教科书。那么，问题到底出在了哪里？

“任何时候我们碰到困难，很容易说是因为没有做市场研究，洞察做得不好，这只是个借口而已。”何亚彬坦承，“其实，洞察一直都有，研究都摆在那儿，但原因出在我们推出创新（产品）的速度还不够快，远远没有跟上中国市场发展的速度。”

五年以前的宝洁，大部分产品的研发中心设在美国、新加坡，以全球配方为各国的消费者输送新品。许有杰提到，以前宝洁内部常说：“We have to prove it to global idea first before we do it.It’s big enough for the globe.（我们做产品之前要先证明它是综合了全球的想法的，它要足够大到适用于全球市场）”并且，从研发到产出成果，往往都是两三年之后了。

受到速度牵制的，除了研发等具体业务之外，还有作为业务基础工具的IT。

林丽如今是宝洁大中华区的首席信息官，在2017年接受任命之前，她曾深度参与并领导了宝洁不同业务领域的IT解决方案。“宝洁过去的IT还是比较强的，但大量的IT服务中心是设在马尼拉、华沙，由他们来为中国服务，这样就导致了中间调整和确认的时间很长。”

让林丽印象深刻的是，她曾试过给国外的IT人员解释微信是什么东西，但要反复解释很多遍才能让对方理解。“有很多国外的人要做中国的事情，你就要和他解释很多。”林丽无奈地回忆起这段经历。

除此之外，林丽还提到，宝洁过去IT的“Integration（协同性）”不够。

“我们过去的IT都是割裂的，媒体、销售和供应链都有自己独立的IT团队，每一组IT直接向美国汇报。但在中国，特别是电商里面，媒体、销售和供应链都已经揉在一起了，有时候都分不开，但我们当时还是三条完全不同的线。你做一件事要和很多人调整确认，具体到（了）中间的哪个系统、哪个接口。”林丽说。

在这种情况下，又怎么指望遥远的指挥者和割裂的系统，能够让宝洁追赶上中国瞬息万变又独一无二的消费市场呢?

中国超市中的宝洁LOGO。图片来源：视觉中国

“用宝洁颠覆宝洁”

“说实话，我觉得没有别的动力，动力都在于你的生意怎么样。”何亚彬说。于是，宝洁开始痛悟：再也不能盲目地以全球准则，“霸道”地为中国市场定义它需要什么了。

变革随之而来。第一步，“Mindset（心态）很重要”。许有杰认为，要让宝洁动起来，首先是员工要先动起来：“因为我相信每一个宝洁人都是非常热情和有行动力的，你要让大家行动是在同一个方向上。”

于是，为了让员工的劲儿能往一处使，宝洁内部提出了3个“D”的准则：Design for China、Decide in China；Deliver at China’s speed（为中国设计、在中国做决定、用中国速度前进）。

宝洁规定，只要是工作与中国有关系的人，他必须要在中国工作，在中国做决定。何亚彬举例称，对于曾经在中国“没有退路”的护舒宝，宝洁全球总部就把护舒宝的品牌总监从辛辛那提调过来的，“要求他坐到中国来，成为中国的雇员”。

同时，为了强调中国市场的重要性，在2015财年的年报中，宝洁首次将大中华区从亚洲区分离出来，成为独立计算财务数据的板块。

人力和人心的准备只是基础，后面还有一场硬仗要打。

巨头的变革远不如小公司有决心，抛弃既得利益的过程一定是痛苦的，并且伴随着风险。就像高速路上飞驰的汽车换引擎，换的过程中还担心减速。

以OLAY为例，2013年～2014年期间，宝洁把OLAY做得很复杂，价位覆盖50元～700元，渠道从四五线城市的零售店、杂货店，到高端购物商场里的专柜，都有得卖。这些跨度巨大的价位和渠道，反而让OLAY变得没那么聚焦了。

“我们试图让每个人都喜欢我，但最终好像每个人都嫌弃我。”谈起OLAY的这段灰色时光，何亚彬发出感慨。

经历了痛苦的利弊权衡，宝洁决定让OLAY聚焦高端化。何亚彬回忆起当时的经过：“首先，你要‘断舍离’，要抛弃一部分生意，所以我们是自己放弃了很多分销的机会，比如说三四线城市。有一些价格段的产品我们一年卖很多，但我们觉得长期来说这对品牌的形象可能不是有帮助的，我们也把它砍掉了。”

“我们觉得做这些是值得的，但是决策和执行的过程是非常痛苦的。”让何亚彬印象深刻的是，当时一些百货公司的OLAY专柜里面，在已经规定专柜不能卖低端产品的情况下，有些员工会为了多卖一点货，把低价产品偷偷藏在柜台下面，在合适的时机主动询问消费者——“其实我还有一些更便宜的，你要不要买？”

“我们理解每个员工都有自己的KPI（关键绩效指标），为了达到绩效要求，并不是所有的员工都能按照上面的决策去严格执行。”何亚彬说，“但我们就把这些东西拿到会议上去讲，非常透明地指出来，要求严格执行规定。”

当然，这种颠覆既有业务逻辑的方式还不够，宝洁还在筹划引进新的业务模式。2018年7月，卸任消费者洞察部副总裁的何亚彬有了一个新身份——宝洁大中华区创新投资部总裁，团队目前仅有10位成员，但却任重道远。

中国是宝洁唯一在总部美国之外设立创新投资部的国家，何亚彬要肩负起的，是为宝洁在中国寻找投资机会的任务。

他锁定的，是个人健康、男性护理、个人表现、关爱老龄化、无毒无害家庭环境这五个“小而美”的领域，目前正在推行通过合作共创、股权投资、专利合作、外部孵化等方式，对这些赛道进行投资。

“宝洁的品牌太大了，有自己增长的天花板，体量导致速度变慢。市面上每天都有新品牌在出现，它们打的是一个细分的市场，通常不跟我们主流的产品进行竞争，但这些赛道很有可能在接下来的五年到十年还会提供一个10倍到20倍增长的机会，这种增长在今天宝洁所在的行业不太可能出现。”何亚彬这样解释宝洁在中国成立创新投资部的目的，“通过创新投资的合作模式，小而美品牌为宝洁提供速度，同时宝洁又能为小而美品牌提供更深的护城河。”

未来，何亚彬的目标是打造更多宝洁十亿美金品牌，在接下来的两年之内要贡献10%的增长。“如果再过五年有人能够颠覆宝洁的话，我希望是宝洁创新投资来颠覆它，我们自己做这些事情，而不是其他品牌。”

2014年年报中，只有亚洲这一统一区域。图片来源：公告截图

2015年报中，大中华区的销售情况被单独列出。图片来源：公告截图

“假如数字化供应链没做好，那就是我而不是IT的问题”

几个月前，宝洁董事会到宝洁大中华区考察，专门给了林丽两个半小时汇报中国数字创新的情况。

“宝洁大中华区有那么多品类的业务部门（需要汇报），还给我留那么多时间。”林丽认为，数字化变革已经引起宝洁总部的高度重视。

在2017年成为宝洁大中华区的第一位首席信息官之后，林丽有了更大的舞台可以改变此前IT协同不够的问题。“我调过来做这个工作，就和老板沟通说，我要建一个中国的IT组织，大部分人（原有的IT人员）应该分配给我，我的系统要打通，然后我把国外的经验做融合，在中国招人，协同性就能好很多。”林丽说道。

于是，同年9月，宝洁中国数字创新中心在广州开发区正式成立，如今已经成为了宝洁数字创新的“大脑”，服务于电商、营销、供应链等业务部门的数字化进程。

宝洁大中华区供应链总裁陈宇对数字创新中心十分熟悉，他所掌舵的供应链部门是与数字化联系最紧密的部门之一。在许多公开场合，他总把“全链路的数字化”挂在嘴边。

陈宇说道，“我们投入成立数字创新中心，对于业务运营来说是个里程碑式的改变。我们在数字化运营和消费者端建立了DMP（数据管理平台），在中国建立自己的数据池，在这个基础之上我们从市场到营销，到销售、传播、供应链，已经全面建立起数字化运营的整体架构”。

从供应链角度来看，宝洁原来在中国有13个不同的计划中心，宝洁把它统一在一起，用一个中枢，用先进的全链优化算法和系统，提升了约30%的劳动生产效率，同时也降低了库存。

而从广告采买的角度看，广告购买的最优化是个十分复杂的过程，包括广告类型、投放平台、受众人群、投放区域等。林丽曾总结过其中涉及的参数就多达20～30个，一个月就有两千万个可能的组合。宝洁通过引入了数学科学家来做机器学习和建模，在这个基础上可以预测出这两千万个组合中的最优组合，大大优化了广告采买的效率。

“数字化在宝洁看来，不是一个选择题，而是一件必须要做的事情。”陈宇说，“我们今天推进数字化不是IT这个一个职能部门的角色，而是每一个业务部门都必须要去用数字化的方式来去思考，去运营。”

他笑称：“对供应链部门来讲，决定供应链数字化的不是IT部门，而是我。假如说这个事情没做好，那就是我没做好，不是IT的问题。”

林丽透露，在宝洁大中华区的领导团队评估中，除了IQ（智商）和EQ（情商）之外，还列入了一项指标叫DQ（Digital Quotient），被称为“数商”。陈宇则说道：“在未来，不掌握数字化的一些基本理念和能力，我觉得是没有办法胜任未来任何的工作，特别是一个企业比较核心重要的运营工作。”

在数字工具的加持下，宝洁的变化已经可以明显察觉到了。如今，宝洁在中国的销售收入有30%来自于电商；有70%～80%的广告投在社交媒体；新品从零到正式上市的时间，已经从3～4年缩短至6～8个月，甚至是4个月；在社交网络上，OLAY小白瓶、Downy留香珠、Aussie洗发水和Tampax卫生棉条等产品开始频繁被“种草”给新一代年轻人们。

经历过转型阵痛的护舒宝，也通过液体卫生巾、口红卫生巾等新品强势回归，成为宝洁近年来高速成长的品牌之一；而OLAY和SK-II一起组成的美妆板块，近几年都是宝洁业绩最抢眼的业务。

财报也开始释放利好信息。2018财年宝洁实现销售收入668亿美元，是近五年来的首次回升。而对于中国市场，宝洁全球CEO戴怀德·泰勒在财报中表示：“两年前，中国市场的内生性销售额下降了5%，但今年我们完成了7%的增长。”

宝洁大中华区近四年来业绩表现（数据均为当年所发年报呈现的数据）。

数据来源：宝洁财报 制图：每经记者 王帆

今年4月最新发布的2019财年三季报显示，宝洁第三季度（2019年1月～3月）实现净销售额164.6亿美元，同比增长1%，排除外汇、收购和资产剥离的影响，有机销售增长了5%。持续的业绩增长势头让宝洁上调了2019财年增长预期，将此前预计的“2%到4%”稳固到4%。如实现预期，这将是宝洁近8年最好的业绩表现。

“这几年我们吸取了一个很大的教训是，当你没有和消费者走在一起，或者没有走在他前面的话，那一定会产生生意上的挑战。”许有杰对《每日经济新闻》记者表示，“早期很多人说我们慢，叫我们是‘大象’，我觉得是有它的道理，公司毕竟规模比较大，但是我们这几年真的在尝试做一个能够跳舞和转身的大象。”